ก่อนที่จะพูดถึงขั้นตอนต่อไป ผมขอใช้เวลาสั้นๆ ทบทวนขั้นตอนที่ผ่านมาก (ขั้นตอนแรก) ก่อนว่า “Executive Overview” Session ที่กล่าวไว้ในขั้นตอนแรกนั้น บางองค์กรก็จัดขึ้นมาเพียงสั้นๆ ใช้เวลาแค่ไม่กี่ชั่วโมง (เพราะผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยมีเวลา) แล้วจึงไปจัดเพิ่มในลักษณะ Workshop ที่ใช้เวลา 2-3 วัน ขึ้นอยู่กับว่าต้องการจะได้อะไร ถ้าต้องการเพียงแค่ Knowledge Map ก็อาจจะใช้เพียง 2 วัน แต่หากต้องการวางแผนร่วมกัน (KM Planning) ต้องการจะได้ KM Roadmap ก็อาจจะต้องใช้เวลา 3 วันก็ได้
สำหรับขั้นตอนต่อไป เราจะมุ่งความสนใจมาที่เรื่อง “การพัฒนา Knowledge Facilitator” หรือที่ สคส. เรียกกันว่า Workshop การสร้าง “คุณอำนวย” ที่เรียกเช่นนี้เป็นเพราะคนเหล่านี้คือผู้ที่จะต้องทำหน้าที่ “อำนวยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ให้เกิดขึ้นภายในองค์กรต่อไป หากถามว่าองค์กรทุกองค์กรจำเป็นต้องมีคนทำหน้าที่นี้เสมอไปไหม? คำตอบก็คือขึ้นอยู่กับความพร้อมของคนในองค์กร ถ้าคนในองค์กรมีศักยภาพในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ลปรร.) ค่อนข้างดี บางทีก็ไม่มีความจำเป็นใดๆ ที่ต้องใช้ “คุณอำนวย” แต่เท่าที่พบเห็นส่วนใหญ่สิ่งที่เป็นปัญหาแทบทุกองค์กรก็คือ ผู้ที่มาเข้ามาร่วมวง ลปรร. ส่วนใหญ่ถ้าไม่พูดมากเกินไป ก็มักจะนิ่งเงียบ ไม่ยอมพูดไม่ยอมแชร์ เรียกได้ว่ามากันสุดขั้ว (extreme) ที่พูดก็พูดมาก พูดบ่อย พูดยาว (และที่ซ้ำร้ายก็คือไม่ยอมฟังใคร) ส่วนที่ไม่พูด ก็ค่อนข้างนิ่งเฉย ไม่พูดไม่จา อีกทั้งหลายๆ ครั้งผมก็พบว่าการพูดจามักหลงเข้าป่า หลุดประเด็นไป ไม่ตรงกับหัวเรื่องที่ตกลงกันไว้ ในภาวะเช่นนี้ถ้าไม่มี “คุณอำนวย” ช่วยอำนวยวงก็คงจะเข้ารกเข้าพง ซึ่งถือว่าเสียเวลาและเป็น “ฝันร้าย” สำหรับผู้ที่ร่วมวงทุกคน
ส่วนคำถามถัดมาก็คือคำถามที่ว่า “แล้วใครกันล่ะที่ควรจะถูกเลือกมาให้ทำหน้าที่นี้ ซึ่งสิ่งที่ผมตอบไป ก็มักจะเป็นการตอบแบบกว้างๆ ว่าองค์กรควรจะสร้าง “คุณอำนวย” ให้ครอบคลุมทุกฟังค์ชั่นของงาน และ “คุณอำนวย” ควรจะแทรกตัวอยู่ทุกระดับขององค์กร ผู้ที่มาทำหน้าที่เป็น “คุณอำนวย” ไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญหรือชำนาญการเรื่องหนึ่งเรื่องใดเป็นพิเศษ (expert) คือไม่จำเป็นต้องรู้ลึกในงาน แต่ควรจะต้องเป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ดี มีความรู้กว้างขวางเข้าใจเรื่องต่างๆ ที่เขาพูดคุยกันได้บ้าง การที่เราพัฒนา “คุณอำนวย” จากคละสายงานและหลากหลายระดับ ก็เพื่อเวลาที่เราต้องการจะเลือกใช้ “คุณอำนวย” เราจะได้มี “ตัวเลือก” สามารถเลือกผู้ที่เหมาะสมกับวง ลปรร. แต่ละวงนั้น เช่น ถ้าเป็นวงผู้ใหญ่ เอาเด็กๆ ไปเป็น “คุณอำนวย” ก็อาจจะไม่เหมาะสม หรือในทางกลับกัน ในวงเด็ก หากเอาผู้บริหารไปเป็น “คุณอำนวย” คนในกลุ่มก็อาจรู้สึกเกร็งไม่เป็นธรรมชาติ หากเรามีการพัฒนา “คุณอำนวย” ที่หลากหลายก็จะทำให้การเลือกใช้นั้นง่ายขึ้นมาก
หากมองกันอย่างผิวเผินหลายคนอาจเข้าใจผิด คิดว่าหน้าที่หลักของ “คุณอำนวย” ก็คือการ “อำนวยวง” ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน แต่ผมอยากให้มองกว้างไปกว่านั้น คือมองว่าคุณค่าอันยิ่งใหญ่ในการทำหน้าที่ของ “คุณอำนวย” ก็คือการอำนวยให้เกิด “วัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ขึ้นมาภายในองค์กร แน่นอนที่สุด วัฒนธรรมดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่ “คุณอำนวย” จะสร้างขึ้นมาได้ด้วยตัวเอง จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เพราะผู้บริหารนอกจากจะเป็น “ต้นแบบ (Role Model)” ให้กับทุกๆ คนในองค์กรแล้ว ท่านยังต้องสามารถ “เอื้อเหตุปัจจัย” เพื่อก่อให้เกิดวัฒนธรรมดังกล่าวด้วย และด้วยเหตุนี้ผู้ที่ได้ชื่อว่าเป็น “คุณเอื้อ” ในเรื่องการนำ KM ไปใช้ในองค์กรก็คือผู้บริหารทุกท่านนั่นเอง
ขอบคุณ Dr. Prapon